红包和抢票项目分别是什么这里就暂且不表了，反正这个博客没人看，也没人在意我到底写了什么。说起来抢票项目一路执行下来，确实一地的鸡毛，最终的数据效果也欠佳。红包项目虽然目前还没有看到数据，但是单凭用户的热情我也知道数据效果大概会是怎么样所以我就先过来总结一下，反思一下哪些是问题，怎么优化；哪些是长处，怎么发扬–我真特么是个罗里吧嗦的人

–这次在抢票和红包项目里主要学习到的有三个方面

• 项目管理能力；不得不说，如果没有这两个项目的锻炼，我连自己项目管理水平是高是低都不知道，逞论发现问题了。这里主要说的是项目进度和风险的把控
• 部门沟通能力；我并不擅长言辞，这里说的是跨部门沟通的流程和方法
• 运营和资源和市场，这些产品后期的工作：很长一段时间以来，我都只需要想好怎么做产品，怎么把控产品的用户体验。其实对于这两个项目来说，产品的传播和体验一样重要。对于非工具类产品而言，运营和前两者，也同样极为重要

–说在前面：任何项目开始之前，一定要对项目有充分的了解和思考，如果项目时间紧张，无法进行充分的思考，那么至少要对项目的目标以及项目本身有足够的了解。如果是一个功能需求的项目，在充分明确项目目标的情况下，最低要求是了解用户的痛点何在(包括真实的用户和老板)，了解用户痛点的基本解决方法如果连这个都做不到，那至少多使用竞品，充分把握竞品的功能和逻辑。总之，了解的越多，站得才越高，看得才越远。项目管理部门沟通，都是对产品成功的辅助。项目或者产品想要顺利的进行，最重要的还是对需求本身的把握，由于和本文主题关系不大，这一点暂不展开。先说项目管理弄明白目标

请一定一定搞清楚，这个项目的目标是什么。老板可能会告诉你一个大而抽象的目标，比如用这个拉新拉活(特么做啥功能都可以说是拉新拉活啊！)，或者告诉你用这个功能蹭热点(这意思就是这波蹭上了就算，其实说到底还是拉新拉活)。这个时候你需要自己拆解老板的目标。这个过程其实是公司和用户两个方向进行重合的过程。大部分产品经理可能工作久了会比较偏向业务化，会以KPI为导向，做产品就会偏向简单粗暴，这个时候的产品经理，就忽略了公司和用户两个需求方向的重合。其实大部分产品经理在还不是产品经理的时候反而能想明白：

一个用户产品经理，最终是为用户服务的。这个用户包含老板，更包含真正的C端用户。

上面那一句自己是一段是因为我觉得很重要。好了回到正题，请务必在立项之前弄明白老板的目标是什么，结合你的产品细化到数据指标上是什么；务必弄明白用户的需求是什么，用户最大的痛点是什么，用户不care的点是什么。想清楚这两个问题会直接影响到你的产品形态和子项目优先级的排列和时间的分配，而这两点是决定项目成败的关键。

老板说要赚钱，所以你就拼命插广告，这样是罔顾用户的需求；老板说要赚钱，你誓死不从，这是罔顾老板的需求。两个后果都很严重。

–我觉得我这么罗里吧嗦的写很可能会烂尾，我就简单总结一下我遇到了哪些坑立项

• 对项目有充分的了解确实非常重要，我说的充分包括但不限于对需求的了解，对实现方式和业务流程的了解，对竞品的实现方式和产品逻辑的了解。了解真的很重要，深入的了解会帮助你把项目把握的更清晰更透彻。请务必抛弃一边做一遍了解的想法，这样做给你带来的麻烦不仅仅未来有可能打乱产品进度，还有可能直接导致开发和测试的重复工作量，给自己挖坑没商量。
• 思考到什么程度，可以说思考的全面了？我觉得主要是1，项目目标的达成方式 2，产品的基本形态以及实现 3，基本推广和传播模型   这三个问题想明白了，就可以立项了
• 如果你的项目涉及到部门合作(这真他妈是个大坑)，那就要分两类来说了。如果外部合作只是你项目的一部分，那么请准备好Plan B，做好外部合作GG的准备。如果外部合作是你项目的重要组成部分，或者你的这个项目就是为了配合这个外部合作而生(比如引入其他产品的一个能力)，那么请做好当一个项目经理而不是产品经理的准备。另外，老板们谈合作的时候请一定不要被黄色笑话吸引，会议纪要请一定事无巨细的全部记下来。
• 补充说一下第二点里提到的产品的基本形态以及实现